No século XXI, os produtos
oriundos da agropecuária tiveram uma participação diferenciada no percentual do
gasto realizado pelas famílias. Isso não significa que a população esteja
comendo menos ou pior (ao menos pela ótica econômica), mas que os preços
agrícolas não aumentaram tanto quanto os preços de outros componentes da
despesa fixa das famílias. Habitação, saúde, transporte, lazer e outros itens
tiveram aumento representativo e acima da inflação.
Essa mudança, ou melhor, essa
perda de valor, ou essa elevação abaixo da inflação ou ainda a diminuição dos
preços em muitos casos, são sentidas pelos produtores quando eles percebem que a
conta está difícil de fechar com saldo positivo.
A luz no fim do túnel chama-se competitividade. Palavra mágica? Não, mas
um conjunto de análises, ações, decisões e processos que poderão ajudar a
trilhar novos caminhos. Competitividade é a capacidade ou a potencialidade que
as empresas têm em ter êxito ou sucesso diferenciado em relação aos
concorrentes.
Obter êxito superior aos
concorrentes porém, não deve ser necessariamente o foco do produtor rural no
momento, visto que a pecuária, de forma mais específica, segundo Porter(1991) é
uma indústria fragmentada. O foco deve ser superar-se!
Esclarecendo sobre a indústria
fragmentada, para que possamos seguir adiante, entende-se como um setor onde o
volume de participantes é elevado, mas que nenhum desses participantes detém
parcela significativa do mercado capaz de interferir no composto ou no
comportamento da indústria, assim como não há fidelidade dos clientes em
relação aos fornecedores, já que o produto não tem diferenciação (a produção agropecuária
é commodity), os custos de transporte
são elevados e em muitos casos não há vantagem de tamanho na relação com
fornecedores. Além de ter preços ditados pelo mercado.
Pois bem, se o produtor tem
problemas com preço final da sua produção, sofre influência dos altos preços
dos insumos, serviços e matéria prima, se seu produto não tem diferenciação,
não se beneficiam da fidelidade de clientes e ainda não são capazes de
influenciar o setor, será que estão num negócio de louco?
Nem tanto. O contexto do ambiente
no passado permitia lucrar e sobreviver numa condição de inércia e amadorismo,
agora temos um negócio como outro qualquer e precisamos ser competitivos,
buscar superação, melhorar as performances produtivas, comerciais e
consequentemente financeiras, tornar o setor como um todo mais competitivo e
não só a unidade produtiva. Isso pode ser possível através da reversão de algumas
dessas situações.
“A competitividade de determinada região, ou de determinado setor numa
região está na dependência da competitividade das suas empresas, é fundamental
que estas elaborem estratégias concorrenciais que permitam, ao longo do tempo,
determinar uma posição sustentável no mercado” (Coutinho e Ferraz, 1994). Dessa
forma cuidar da nossa empresa rural e transformá-la numa fazenda competitiva
contribuirá a médio prazo para uma maior competitividade do setor como um todo
naquela região.
O “Papa” do estudo da estratégia,
Igor Ansoff afirmou em 1981 que as empresas se relacionam com o ambiente de
duas formas: a primeira por um comportamento operacional competitivo quando ela
busca obter lucro do ambiente ao produzir de maneira mais eficiente, garantir
um segmento de mercado e conseguir melhores preços. A segunda forma de
relacionamento é estratégica, através da qual a firma procura melhorar ou
substituir seus produtos por outros mais adequados ao mercado, encontrar novos
mercados e novos clientes em busca de potencial de lucros futuros. Tudo isso
depende da capacidade da empresa de identificar novas demandas, desenvolver
novos produtos e adotar novas técnicas de produção e marketing.
De forma mais prática Porter,1985
traz um modelo que permite contextualizar a organização dentro do sistema ou do
ambiente competitivo de forma a desenvolver essa performance estratégica. Ele
sugere cinco elementos que interferem de forma decisiva na intensidade da
concorrência assim como na capacidade de ser rentável. São eles: a) rivalidade
entre empresas do setor, b) ameaça de novos concorrentes, c) ameaça de produtos
substitutos, d) poder de negociação de clientes e por fim e) poder de
negociação dos fornecedores.
Rivalidade entre empresas do
setor:
A rivalidade é expressa pela
tentativa das empresas em melhorarem seu desempenho, ou sua posição no setor. A
intensidade dessa rivalidade, pontua a favor ou contra um melhor desempenho e é
expressa por alguns fatores tais como:
·
Concorrentes numerosos: Quanto maior o número de
firmas atuantes no setor e em tamanhos equivalentes, mais instável ele é. No
caso da pecuária de corte, já foi mencionado que essa situação é característica
do setor, porém esse fator ainda não dificulta a ascensão de uma firma
isoladamente ao ponto de diminuir as possibilidades de rentabilidade diferenciada.
·
Ausência de diferenciação ou baixo custo de
mudança: o produto carne é uma commodity, não existe diferenciação o que
permite ao consumidor trocar a qualquer momento de fornecedor, sendo esse fator
um contraponto à rentabilidade. Diferenciar seu produto pode ser um caminho.
·
Custos fixos elevados: Se as organizações do
setor possuem elevados custos fixos, essa rivalidade é acirrada pois elas
precisam aumentar a produção para equilibrar esses custos o que pode gerar um
excedente na oferta. No caso da produção pecuária aumentar a produtividade para
diluir os custos fixos e alcançar custos unitários menores é uma alternativa certeira.
O aumento na oferta não trará, no médio prazo, excedente no mercado, portanto a
alternativa diminui a intensidade da rivalidade.
·
Elevadas barreiras à saída: São fatores que
fazem a organização continuar operando mesmo com rentabilidade baixa ou retorno
de capital investido negativo. Exemplo desses fatores: custo elevado de saída
do negócio (passivos trabalhistas, manutenção de recursos produtivos),
inter-relações estratégicas (vínculos entre empresas do mesmo grupo), barreiras
emocionais (vínculo familiar, vínculo com empregados, orgulho).Se essas
barreiras existem deve-se portanto buscar que o negócio funcione, diminuindo
tamanho, revendo os modelos produtivos, os ciclos de produção, as estratégias
de comercialização etc.
Ameaça de novos concorrentes:
A entrada de novas empresas no
setor sempre gera um aumento de produção e de oferta do produto. Esse aumento
traz consequências para o setor pois com o excesso de oferta há uma forte
tendência a ocorrer diminuição de preço e por consequência de rentabilidade.
Isso já sabemos, assim como que a entrada de novos produtores de carne tende a
não trazer fortes influências no mercado.
Tende a não trazer? Sim, tende,
pois a atividade oferece barreiras que dificultam a entrada de novos
pecuaristas tais como:
·
Custo elevado para entrar no negócio - comprar
uma fazenda e dar-lhe condição de produzir exige capital elevado.
·
Longo período de produção - o giro na produção
de carne é longo, a receita demora a acontecer, o que depende de um capital de
giro mais robusto.
·
Acesso a canais de distribuição – conhecer
fornecedores tanto no setor a montante quanto no a jusante é fundamental para o
desenvolvimento e funcionamento operacional da fazenda.
·
Curva de aprendizagem - o exercício da atividade
por longo período oferece uma experiência ao produtor que pode ser imensurável
do ponto de vista da vantagem em relação a um novo produtor. Esse fator muitas
vezes impede o propenso novo entrante a seguir nesse mercado.
·
Preço de mercado – se o preço do produto no
mercado for baixo e a demanda não for expansiva, em função dos altos
investimentos o novo entrante tende a perder o interesse pelo negócio.
Vale ressaltar que se esse novo entrante for
grande, capitalizado, articulado estrategicamente de forma a ter uma
rotatividade maior, uma relação comercial eficiente, custos unitários reduzidos
etc, ele poderá abrigar uma quantidade representativa do fornecimento de carne
local e de fato representar uma ameaça aos instalados.
Adriana Calmon de Brito Pedreira
Msc.
em Administração Estratégica
Obs: A parte 2 deste artigo será publicada em futura postagem
Um plano de negócio não existe apenas para iniciar novos negócios, mas
também para qualquer ação empreendedora das organizações já estabelecidas, seja
para desenvolvimento do negócio, para revisões periódicas, para inserção de
novas práticas (de produção de comercialização, de projetos estratégicos, de
fusões, ampliações etc).
Para desenvolver um Plano de negócio o empreendedor dispõe de uma série
de manuais, livros, sites que ajudam e orientam nessa execução, porém o cerne
da questão não está no modelo, mas na capacidade de capitação, observação,
apreciação, análise, interpretação e verificação dos dados disponíveis para
preencher o modelo do plano. Por isso muitos empreendedores desistem do plano.
