BENCHMARKING NA PECUÁRIA

                                                                                         Adriana Calmon de Brito Pedreira

                                                                                         Msc. em Administração Estratégica

 

Segundo Assen et al, 2010, benchmarking é “a comparação sistemática dos processos e desempenhos organizacionais baseados em indicadores predefinidos com o objetivo de detectar as possíveis lacunas entre as melhores práticas utilizadas na concorrência e o desempenho atual da organização para que seja possível criar novos padrões ou ainda melhorar os processos utilizados.”

Existem na pratica três tipos de benchmarking. São eles:

a)      Interno: Comparação de práticas e desempenho entre áreas de uma mesma organização. Pode ser entre unidades de produção, pode ser entre atividades ou setores. Ex: Uma empresa pode ter várias fazendas com gestão descentralizada e desenvolver a prática de benchmarking entre as unidades. Da mesma forma, no caso de atividades distintas, em uma mesma propriedade pode-se ter criação de bovinos e ovinos e a organização praticar o benchmarking entre as atividades para que haja troca das melhores práticas de manejo, por exemplo.

Esse modelo busca em princípio que a empresa não funcione como uma colcha de retalhos, tendo cada unidade com práticas, técnicas e manejo muito diferenciados. Como também se busca que as boas práticas não fiquem restritas a alguns grupos.

Esse compartilhamento permite aos gestores de cada unidade que esteja trabalhando com práticas mais precárias possam identificar, avaliar e estudar o que o distancia tanto desse modelo melhor, buscando assim como alcança-lo ou identificando e justificando a diferença em função de características locais tipo posição geográfica, clima, relevo etc.

 

b)      Competitivo:  Comparação entre praticas utilizadas por si com as utilizadas pelos competidores diretos. Na maioria das atividades, conhecer as práticas dos concorrentes não é uma coisa muito fácil, afinal espionagem industrial é crime, porém muitos dados importantes podem estar disponíveis na impressa, em órgãos de classe ou ainda obtidos através de clientes etc.

Na pecuária essa prática se torna bem mais fácil, primeiro por se tratar de uma indústria fragmentada como afirma Porter, 1976, na qual existe um número elevado de concorrentes, porém nenhum deles exerce influência a tal ponto de dificultar ou impedir a atuação de outros. Essa condição faz com que o seu vizinho não exerça grande influência concorrencial a você no mercado que você atua. Se você vender uma carreta de boi não impedira e nem criará dificuldades para ele fazer o mesmo, correto?

Portanto os concorrentes entre si não se preocupam em desenvolver práticas sigilosas, ao contrário, na pecuária os dias de campo, exposições e evento experimentais acontecem de forma intensa e contínua como troca de informações, práticas de manejo, alimentação, manutenção e implantação de pastagens.

Para os produtores, essa troca é fundamental, necessária e produtiva.

c)       Funcional: Comparação entre indicadores de desempenho de uma organização e de várias outras organizações independente do ramo de negócio. Esse modelo permite uma troca de experiência entre setores diferentes, pois como diz Correa, 2006, “ se a empresa pretende superar mais que igualar o desempenho da concorrência, a fonte de informações para o aprendizado não pode ser exclusivamente a concorrência, mas alguém fora do setor. ”

Vejamos um exemplo: Se uma propriedade está precisando melhorar a manutenção de máquinas e equipamentos pois a rotina de limpeza, lavagem troca de óleo, revisão preventiva não esteja atendendo às necessidades visto que os custos estão altamente elevados com concertos, máquinas paradas e eventuais acidentes. A busca por melhores práticas na manutenção desses equipamentos pode ser encontrada em empresas por exemplo, de construção civil que atuam em estradas, ou abertura de loteamentos.

As fazendas poderão ter ou não alguma prática que possa ser trocada com as construtoras, mas isso não é condição para que a informação seja passada.

A ideia é portanto identificar não apenas os melhores no setor, mas os melhores nessa função específica.

O benchmarking portanto, busca responder a algumas questões no contexto da gestão organizacional. São elas:

a)      Até que ponto somos bons no que fazemos?

b)      Somos tão bons quanto os outros no que fazemos?

c)       Como podemos fazer melhor o que fazemos?

 

 

 

O Benchmarking não é simples. O princípio básico da técnica é compreender a aceitar suas fraquezas, aceitar a superioridade do outro naquele quesito, buscar aprender e adequar as técnicas à sua realidade e nunca querer copiar as práticas.

Diz-se portanto que benchmarking é aprendizado e não cópia!

 

 

 

 

 

 

 

Fontes de consulta:

ASSEM, Marcel van. BERG, Gerben van den. PIETERSMA, Paul. Modelos de Gestão. 2ª edição – São Paulo: Pearson Prentice Hall,2010.

CORRÊA, Henrique L. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações. 1ª edição. São Paulo: Atlas,2006.

PORTER, M.E., Estratégia Competitiva- Técnicas para análise da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro, Editora Campus,1976